Ongezonde Teams: Roddelen maakt ziek

Lekker werken in een ongezond team? Vergeet het maar!

Hoe roddelpatronen in een groep de ongezondheid bevestigen.

Ging het eerder over ‘Het Wetboek’ in een team met de formele en informele routes er zijn. Nu gaan we verder in op de ziektebeelden. Enkele lezers vroegen zich af wat er is gebeurd met het team waarmee ik het artikel begon. In dat team ging de ‘supervisor’ de leidinggevende ‘spelen’. Ik geef daar in dit blog een antwoord op.

Ziektebeelden
Een simpele vraag die ik in het kader van een intake of vooronderzoek regelmatig stel: Wat zijn hier in dit team de energie – lekkages? Ik kan ook vragen Wat werkt hier niet, wat kost hier energie, wat loopt hier niet lekker etc. Ik kies voor de energie-lekkages vanuit de 3DMens visie op vitaliteit in teams. Als er energie lekt dan heeft dat effect op de vitaliteit die er ervaren wordt. In interacties tussen mensen is – bij een goed bewustzijn – altijd wel iets te zeggen over die energie (positief of negatief of neutraal). 3DMens helpt bij het bewust maken van dergelijke interacties.

De ziektebeelden zijn vrij makkelijk te benoemen. Sommige teams stellen zich kwetsbaar op en benoemen gelijk de bekende thema’s als roddelen, onderhuids conflict, leugens, ondermijning gezag, etc. Andere teams geven gelijk voorbeelden (soms hele lijsten) van ’te laat komen’ t/m parkeren op de bezoekersparkeerplaats. Soms gaat er een hele beerput open.. en is de flip over te klein….

Die ziektebeelden geven inzicht in de ‘belevings wereld’ van de betrokken teamleden. Groepen die te maken hebben met roddelgedrag zijn vaak slachtoffer van hun eigen ‘script’. Dat script is een onbewust levensplan waarmee de groep zich voortbeweegt. Roddelen werkt heel subtiel en maakt in veel teams onderdeel uit van de identiteit. Is er sprake van roddelen, dan is dat duidelijk ongezond gedrag als dit regelmatig plaatsvind en als het schadelijk werkt. Het kost dan energie.

De eerder genoemde ‘supervisor’ (in vorige blog) ging zich gedragen als leidinggevende. De vorm waarin dat gebeurde was in zijn geheel niet in lijn met die van de echte leiding. De ‘supervisor’ bediende zich van roddels die heel subtiel werden verspreid. Daardoor werd enerzijds onveiligheid ervaren, maar paradoxaal genoeg ook veiligheid. Op het moment dat een van de medewerkers zich bij de leiding beklaagde over een verwensing die was gemaakt kwam het gedrag van de supervisor ter sprake. Door de gegroeide afstand tussen leiding en team en de ‘rol’ die werd ingenomen door de supervisor was er ruimte voor een proces van een eerder keurige groep naar een grenzeloze club.

Ziek systeem
Het systeem werd zieker doordat het haar doelen niet meer haalde. De groep was haar oorspronkelijke energie en potentie verloren en de grenzeloosheid had effect op de prestaties. Achteraf bleek dat de ‘supervisor’ popelde om de functie van de leiding over te nemen en vooral nog moeite had met het thema macht. De supervisor was nog lang niet klaar voor de verantwoordelijkheden en kreeg een gepast takenpakket. De leidinggevende nam de touwtjes waar nodig weer in handen en in mijn sessies werd veel leed open en eerlijk uitgesproken. Eind goed al goed. Het team ging van bruisend naar broeierig en daarna weer bruisend. Het team maakte een grote slag naar volwassenheid en de medewerkers presteerden beter dan ervoor. Van ziek naar gezond.

Heb jij zelf voorbeelden van een dergelijke transformatie, stuur in naar info@3dmens.nl. Ik ben namelijk erg benieuwd.