Giftig Leiderschap en Giftig Gedoe

Giftig leiderschap en de 3DMens-visie: van verstarring naar verbinding

Leiderschap is een kernfactor in elke organisatie. Een leider kan een team laten bloeien, innovatie stimuleren en een gezonde werkomgeving creëren. Maar wat gebeurt er als leiderschap niet verbindend werkt, maar juist een belemmering vormt? In dit artikel verkennen we toxisch leiderschap vanuit de 3DMens-visie. We kijken niet alleen naar de symptomen en gevolgen, maar vooral naar hoe herstel en wederzijdse groei mogelijk zijn.

Giftig leiderschap als beweging: van pathologie naar gezondheid

Binnen de 3DMens-visie beschouwen we leiderschap niet als een vaststaand kenmerk, maar als een dynamisch proces op een continuüm van pathologie naar gezondheid. Leiderschap kan verstarren in toxische patronen, maar dit betekent niet dat er geen weg naar herstel is. Juist door te erkennen dat leiderschap cyclisch is, ontstaat er ruimte voor beweging. Het bewustzijn van deze polariteit helpt teams en leiders om stappen te zetten naar een gezondere werkcultuur.

Wat is toxisch leiderschap?

Tegenwoordig kan je bijna niet meer om de ‘vertaling’ van giftigheid en toxisch heen. Mede dankzij het boek Giftig Gedoe op de Werkplek van Hans van der Loo en Caroline Koetsenruijter is de aandacht voor de praktijk en de achterliggende normvervaging vergroot.
Wanneer leiderschap doorschiet naar pathologische vormen, verliest het zijn verbindende en ondersteunende kracht. Dit kan zich uiten in:

• Angst en wantrouwen: Werknemers voelen zich onveilig en durven zich niet uit te spreken.
• Controle en micromanagement: Er is weinig ruimte voor autonomie en eigenaarschap.
• Gebrek aan empathie: De menselijke maat raakt ondergeschikt aan prestatiedruk.
• Verdeeldheid en conflict: In plaats van samenwerking ontstaat competitie en onderlinge strijd.
  
  

Deze kenmerken wijzen op een verstarring in het leiderschapssysteem. Dit hoeft echter niet het eindpunt te zijn; door inzicht in deze patronen kan een organisatie bewegen richting herstel.

De impact van toxische patronen in de praktijk

Elke organisatie kent momenten waarop leiderschap neigt naar verstarring. Dit herkennen is essentieel, want het biedt juist de mogelijkheid tot transformatie. In de praktijk zien we vaak dat:

• Individueel niveau: Medewerkers ervaren stress, burn-out, of een verlies van motivatie.
• Teamniveau: Samenwerking stokt en onderling wantrouwen neemt toe.
• Organisatieniveau: Hoog verloop, een daling in innovatie en verlies van talent.
  
  

Wanneer organisaties dit als een cyclisch proces zien in plaats van een statische toestand, ontstaat de mogelijkheid om leiderschap weer in beweging te brengen en richting gezondheid te werken.

De 3DMens-aanpak: van verstarring naar dynamiek

Binnen de 3DMens-visie erkennen we dat toxisch leiderschap vaak voortkomt uit angst en onzekerheid, zowel bij leiders als bij medewerkers. In plaats van alleen te kijken naar wat er fout gaat, zoeken we naar mogelijkheden voor herstel en groei. Dit doen we door:

1. Bewustwording en reflectie
   Leiders en teams worden uitgenodigd om hun interactiepatronen onder de loep te nemen. Waar ontstaat verstarring? Welke onbewuste overtuigingen spelen een rol?

2. Herstellen van vertrouwen
   Vertrouwen is de basis van elke gezonde werkrelatie. Dit vraagt om open communicatie, duidelijke verwachtingen en een veilige context waarin feedback welkom is.

3. Ruimte voor autonomie en eigenaarschap
   Een gezond leiderschapssysteem geeft medewerkers regie over hun werk en moedigt zelfsturing aan. Dit versterkt betrokkenheid en motivatie.

4. Constructieve conflicthantering
   In plaats van confrontaties te vermijden of te laten escaleren, helpen we teams om verschillen productief te benutten. Dit voorkomt een angstcultuur en vergroot het onderling begrip.

Hoe kunnen organisaties toxisch leiderschap tegengaan?

Toxisch leiderschap gedijt in organisaties waar kwetsbaarheid en openheid ontbreken. Daarom is het essentieel dat bedrijven proactief een gezonde cultuur stimuleren:

• Leiderschapstraining op basis van zelfbewustzijn: Leiders helpen om hun eigen patronen te herkennen en bij te sturen.
• Systemische interventies: Niet alleen de leider, maar het hele systeem wordt betrokken bij de oplossing.
• Open communicatiekanalen: Medewerkers moeten veilig problemen kunnen aankaarten zonder angst voor represailles.
• Gelijkwaardigheid en eerlijke kansen: Vermijd favoritisme en zorg voor transparante besluitvorming.
  
  

Slotgedachte: leiderschap als cyclisch proces

Binnen de 3DMens-visie is leiderschap geen eenrichtingsverkeer, maar een continu proces waarin momenten van pathologie en gezondheid elkaar afwisselen. Toxisch leiderschap is geen eindpunt, maar een signaal dat het systeem uit balans is. Door bewustwording en het creëren van beweging tussen polariteiten, kunnen organisaties een werkomgeving ontwikkelen waarin leiderschap niet verstarrend werkt, maar juist bijdraagt aan duurzame groei en verbondenheid.

Wil je meer weten over verbindend leiderschap en de 3DMens-aanpak? Neem contact met ons op en ontdek hoe we jouw organisatie kunnen ondersteunen.

Bronnen:
Meer informatie over Toxisch leiderschap
Aubrey, D. W. (2012). The effect of toxic leadership. US Army War College.
Management Spark, (2023). Toxisch leiderschap: een verborgen fenomeen of een hype?.
Retrieved from: https://www.managementspark.com/2023/12/toxisch-leiderschap-een-verborgen-fenomeen-of-een-hype/
Vandamme, T. (2024).
Via: https://www.vrt.be/vrtnws/nl/2024/06/28/hoe-ga-je-om-met-een-toxische-baas-op-de-werkvloer/.
Moreels, A. (2024). Wist je dat … je als hr-professional best een zicht hebt op wat toxisch leiderschap is?. Retrieved from: https://www.hrmconnect.be/nieuws/nieuwsbericht/720858527752526627
Redactie Frankwatching, (2024). Opgemerkt: 3 onmiskenbare tekenen van toxisch leiderschap. Via: https://www.frankwatching.com/channel/opgemerkt-3-onmiskenbare-tekenen-van-toxisch-leiderschap/.
Reed, G. E. (2004). Toxic leadership. Military review, 84(4), 67-71.
Singh, N., Sengupta, S., & Dev, S. (2018). Toxic leadership: The most menacing form of leadership. Dark sides of organizational behavior and leadership, 147-164.
Tavanti, M. (2011). Managing toxic leaders: Dysfunctional patterns in organizational leadership and how to deal with them. Human Resource Management, 2011, 127-136.